在当今微利时代，企业要摆脱困境，走向健康发展之路，一方面必须追求销售、利润最大化，另一方面还要追求库存、浪费等的最小化。前者是开端，后者是节流。本文从节流的理念出发，提出了令目标管理的十个方面，旨在使企业以零为权限，向自己加压，尽量消除非增值环节，把一切不利于最大理财化的负面效应降到最低，使之趋于零。
　　
1.经营决策上的零失误
　　
　　企业的核心是决策。决策是正确与否，决定着企业的生死存亡。随着市场经济的发展，企业决策的项目迅速由内部专向外部，且日趋增多。由于市场变化的复杂性和领导者个人知识和能力的局限性，难以做到每一项决策都正确、都成功。但要减少决策的失误则是理所应当的。作为企业领导者要有这样一种境界，即争取决策成功的概率接近100%，失误的概率接近于零。
　　
　　中国的企业家有了一丁点儿成绩之后，就扬言要闯进多少强。要做中国的微软等。这些浮躁的思想，最终导致了决策的失误，甚至严重失误，将企业推向死亡的边缘。难得集团的牟其中、沈阳龙飞集团的姜伟、巨人集团的史玉柱、三宝实业的吴炳新等都是曾经风光一时，身戴诸多光环的企业老总榜样，就是被创业史时成绩冲昏头脑，胡乱决策而导致诸多失误，特别是重大失误而硝烟匿迹，与企业同归于尽。
　　
　　陕西有家大型书刊印刷企业，是20世纪60年代建设的三线战备印刷企业。进入市场经济以来，由于地理位置偏僻、交通不便、信息不灵、队伍不稳定等因素，生产经营越来越困难。但在20世纪末，它又兼并了一家停产的化工企业，结果背上了更为沉重的包袱加剧了企业经济上的困难，目前处于半停产状态，员工只能领取了不到一半的工资，企业连续每年亏损200多万元。
　　
　　由此可见，要向经营决策上的零失误挑战，企业领导是关键。这就要求他们端正心态，善于学习和分析，勇于探索和实践，不断提高正确决策的能力。
　　
2.规章制度管理上的零漏洞
　　
　　要保证企业的生产经营有条不紊的进行，把各方面的积极性都能调动起来，形成千军万马、翻江倒海之势，共同朝着既定目标努力奋斗靠的就是管理。管理出效益，管理就是生产力，这已是大家公认的哲理。然而管理是以规章制度为基础的，规章制度的建立必须坚持以人为本的原则，体现在生产经营的各个环节、各个层面、各个要素之中。制度本身若有偏洞，必然给管理工作造成麻烦和困难。因此，要求制度全面、正确、无漏洞，使其缺陷趋于零并非过分和苛刻。
　　
　　陕西有家企业的制度规定，车间质量管理人员归车间管理，而忽视了全厂的统管，造成了生产任务紧张时，车间管理重进度、轻质量的情况发生，有着因此造成质量不合格直接经济损失10万多元的沉痛教训。还有一件企业为了压缩非生产人员，提高效率和效益，封闭了消防车，撤销了消防队，只设一名消防专干，而且50多岁。结果造成一个车间发生火灾时，不能得到及时有效扑救，增大了损失的程度。
　　
　　1999年我在出版社工作，随团去山西学习考察经营管理工作的经验，山西人民印刷厂的规范化管理给人留下许多深刻的启示。这个厂创建时，正值文化大革命轰轰烈烈开展之时，企业没有系统的管理制度和严谨的工艺操作规程，生产经营基本上处于胡乱无序状态，甚至连年亏损。
　　
　　文化大革命结束之后，他们抓住制度建设这个根本不放，参考别的企业的管理经验和好的规章制度，结合自身实际，明确提出管理两规范，建设双文明的治厂方针，修订、完善了各项规章制度，且动态调整，使制度本身的问题和漏洞越来越少。且使各项规章制度让每位员工工人心里明白，什么事该做，什么事不该做；什么事什么时候做，如何做，都能自觉的去执行。一系列比较完美的管理制度，保证了企业生产的正常运转，使这个远离太原的国有大型书刊印刷企业获得了长足发展。2001年和2001年实现销售收入均在3500万元以上，利税总额均在500万以上，且印制质量连续多年获得国家大奖，创建了历史上的辉煌。2003年加入山西印业有限公司后，成为该公司的骨干企业。

3.组织机构上的零管理层
　　
　　宝塔式的管理机构和偏平式的管理机构各有千秋，各有利弊。宝塔式的管理机构是企业目前最常用的一种组织形式，特别是在计划经济年代它曾发挥着积极的作用。但到了市场经济年代，由于信息技术的迅速发展，企业必须要有快速应变的能力予以应对。然而这种管理机构却因为正确决策的形成决策的形成和执行都要经历许多层次和环节而贻误时机，显得弊多利少了。那么偏平式的组织机构、团队式的管理运作模式就应运而生了，显示出抢时间、高效率的优势。
　　
　　陕西有些印刷小厂就是零管理层结构，即企业负责人直接管理到班组，甚至每个员工，实行走动式管理。组班长则是由则任心强的技术顶尖人员兼任，是不脱产的管理者。老板一声吼到底，大大减少了推诿、扯皮现象，提高管理有效性。这与企业规模小有很大关系，但其中的思路大中型企业可以借鉴。
　　
　　为了适应市场需求，有许多企业把对外的经营权下放到车间、分厂、使车间、分厂在保证全厂总体计划任务完成的前提下，根据市场需求和自身资源状况自主对外承接活件，独立核算，并开发产品，调整结构，有效地调动了车间、分厂的积极性。还有企业适时地动态调整一些科室和职能，撤销一些职能交叉的科室，合并一些职能相近的科室，减少管理层次等，减少层次管理等，有利于铸造团队精神，有利于争分夺秒，有利于提高效率。
　　
　　在海尔，零管理层不是不要管理，而且不要一层层的职能管理，让每个人都直接面对市场。企业、市场便成了两个面，直接对接，形成了端对端的零距离，是零管理层的一种创新。
　　
　　现实中，管理层不可没有，但不可重叠或过多，只要有利于市场端对端、零距离的，管理层次越少越好。
　　
4.生产过程上的零浪费
　　
　　我国企业由于技术水平、技术能力、管理理念和手段上的限制，能源的消耗是很大的。据有关资料显示，我国每创造一美元产值所消耗的能源是美国的4.3倍、德国和法国的7.7倍、日本的11.5倍原材料的浪费、人力资源的浪费也是十分惊人的，导致成本居高不下。现实中，许多企业重开源、轻节流，从拓展市场上得到的利润回报，又从成本的跑冒滴漏给抵消了。而且，向生产过程上的零浪费极限挑战其潜力是很大的。
　　
　　我国印刷业的纸张消耗、油墨消耗、板材消耗量是很大的，其中的浪费也是不言而喻的。节约的潜力也是不小的。陕西几家大型书刊印刷企业都按行业或自身材料消耗标准统计计算，每个企业每年节约的价值都在一、二百万左右，而且单位产品源辅料消耗不断降低。
　　
　　北京华联有限公司总经理张林桂先生很注意从教育员工入手，采取积极有限措施，达到节约原辅材料和能源的目的。他曾深有感触地说，企业不注意节约，就有可能“积羽沉舟”。对大企业来说，几百元的水费，几千元的电话费，几十万的纸钱，分散来看可能算不了什么，不会非常重视。然而，日积月累就是一个惊人的数目。在印刷如此微利的年，代这个数目就是企业的利润数或者亏损数。诚然，要做到生产过程中的零浪费是不现实的，但向这方面的努力则是无止境的。
　　
　　节约是一项系统工程，内容涵盖材料、物质、能源、人力成本、管理费用等方面，只有精细管理才有能把各个方面的消耗降下来，达到理论上的零浪费。减少浪费，降低成本犹如海绵里的水，再用压力，总是能挤出水来。只有坚持精细管理，企业总会不断减少浪费中获取利益的。
　　
5.产品质量上的零缺陷
　　
　　重所周知，再好的产品其质量和性能都有其缺陷和不足。零缺陷管理就是根据ABC管理，从产品质量现有的缺陷和不足出发，抓住影响产品质量的主要因素，突出解决主要矛盾的管理。通过加强和改进工艺设计方案、作业流程计划、工程监控、机械设备调试、原辅材料选购、人员素质提高、生产环境改善的措施，达到逐步消灭产品质量缺陷的目的，最终使产品变得完美无缺。这是一种标准很高、工作要求很细的质量管理模式。
　　
　　构成产品质量的指标很多，企业生产出来的产品各项性能的达标程度也是不一样的。零缺陷管理也就是突破薄弱环节，达到提高整体产品质量水平的目的。这些薄弱环节也可能是主要因素，也可能是次要因素。当次要因素影响质量整体水平时，次要因素就变成了主要因素。木通定律告诉我们，再精致的木桶其沿口总是不一样齐的，各块木板的长度总是不一样齐的，各块木板的长度总是不一样的。木桶盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高木桶的整体容量，不是家长最长的那块木板，而是下功夫加长最短的那块木板，使各块木板的长度尽可能一致，达到最佳效果。零缺陷管理就是从加长最短的那块木板做起，依次把木桶沿口井可能做的一样齐。
　　
　　业内有人曾查测算，企业因质量问题造成的经济损失约占总值的10%左右。产品质量上的零缺陷管理就是提高消费者的满意度，降低质量问题造成的经济损失。
　　
　　深圳雅昌集团公司就是用“鸡蛋里挑骨头”的境界实施零缺陷管理，使产品质量在国内仍处于领先水平，获得不少国际印刷大奖。2005年企业实现销售收入30147万元，实现利润3241万元，连续列为全国百强印刷企业。

 6.顾客服务上的零抱怨
　　
　　质量、交货期、价格和服务实企业的四大基础，而服务是诸多因素的集中列表现形式。在科学技术迅猛发展，市场经济日趋完善的今天，这些方面都有了明显改善，但与消费者的要求仍有很大差距。当今时代产品质量一般没有什么问题，所以说，顾客购买商品实际上是购买服务。产品质量不仅按国家行业标准，而且按客户的个性化要求不能有半点偏差；交货时间可能以天，甚至以小时计；价格可能以角、分计较；售后服务的延长和服务措施的到位等可以说越来越苛刻。另一方面，由于市场经济金钱利益关系的诱惑和企业观念、素质上的局限性，这些方面做到都不尽如人意，令消费者的案例屡屡发生。
　　
　　陕西某国营大厂曾承印了一批社会活件，按印制合同要求在客户开会之前的某一段时间交货。但由于种种原因，企业推迟了几天交货，耽误了对方的商机，客户十分恼火，不但做退货处理，还让企业吃了违约责任官司。这样的例子不胜枚举。
　　
　　产品的销售对象是消费者，只有让消费者没有抱怨，达到满意才是最重要的。没有抱怨，并不意味着满意。对顾客服务上的零抱怨境界，就是不但要消除抱怨，更要给顾客提供更多的满意。深圳雅昌集团公司坚信顾客是上帝的理念，要求员工做到三个凡是，即“凡是顾客想到的，都得做到；凡是能为顾客想到的，都要想到做到；凡是顾客想不到的，都尽力为他们想到做到。”以此顾客服务上的零抱怨冲刺。在顾客中有着良好的口碑。
　　
7.物资供应上的零库存
　　
　　企业需要大量的原辅材料以及设备维护保需用的一些零配件。若库存过多，必然占用大量资金，造成成本增加，还可造成某些化工、感光等材料的过期报废和因旧设备淘汰而是零配件积压闲置；若库存过少，则可能因供应受阻而影响生产进度，有时候因市场供应趋紧、购买困难而过度影响生产。这里就有个合理库存的问题，这个合理库存就是我们说的零库存。
　　
　　零库存，消除非增值的库存作业环节，一直是企业努力的目标。消除非增值的作业环节，一直是企业努力的目标。河南第一新华印刷厂开发并利用了计算机信息化管理。形成了自动化设计生产和合理化经营决策管理集制造系统。这个系统根据产品的外部需求和客户的信息归集，自动推算出产品的所需材料等物资的需要量，并能由产品的交货期展开生产进度中材料及外购的供应日期，按生产需求严格控制材料等物资的供货时间，使库存量保持在不影响生产的最低限度内，加速了企业向库存的零积压目标的攀登。近几年来，企业每年实现利税上千万。
　　
　　零库存实际上指的是动态的，它随着市场物资供求关系变化企业技术能力的变化以及产品结构的调整等而科学的特征。要转变观念，勇于学习和探索把市场、生产、物资供应和销售的各个环节协调好，把该做大的做大，把该做小的做小，这样才能运筹帷幄，决胜千里。
  

8.运营资金上的零占用
　　
　　运营资金就是保证企业生产经营正常的必要资金。如果运营资金占用过多，就会使企业的整体营业水平降低。运营资金上的零占用就是以最小的投入资金成本，获取最大的销售收入，它是一种极限似的管理，并不是要求企业的运营资金真的为零，而是在满足一定条件，尽量使运营趋于最小的管理模式。
　　
　　目前，由于市场的激烈竞争和生产经营的复杂性，许多企业由于自己短缺，该更新的设备无钱购买，生产的原辅材料不能及时供应，员工的技能培训和人类资源开发投入甚微，甚至连员工的工资也严重拖欠，员工的养老保险等基金也缴纳不上……影响生产经营的正常进行。另一方面，该回收的货款又长期收不回来，许多陈帐变成了死帐。陕西几乎说有的印刷企业都程度不同的有坏账损失，小企业几万元、几十万元的不是个别，大中型企业几百万元、几千万的也不稀奇。加之资金在投入上的不妥和失误，不是使资金更加紧缺，就是投入的资金无效占用或白白损失。企业运营资金上的零占用管理，就是要解决好这个问题。根据客户的信用度决定货款的收取方式，从源头上杜绝拖款或收不回的问题。成立专门机构、落实责任，负责货款回笼。
　　
9.环境保护上的零污染
　　
　　人类与自然、人类与环境和谐相处是国家和民族的长久之计。然而经济的发展和人类的生存总是对自然产生一定程度的破坏，对环境产生一定程度的污染。企业的生产也是如此。我们要从思想上高度重视，绝不能眼前利益和局部利益意味追求高速度、高效益，而过度的破坏自然华人污染环境。我国是世界上污染比较严重的国家。目前，我国每增加1个单位的GDP，废水排量比发达国家高四倍，单位工业产值的固体废物比发达国家高十倍。据中科院测算，我国对环境污染和生态破坏的损失已占到GDP的15%。
　　
　　环境是人类赖以生存的基础，保护好环境，确保生态平衡是每个企业的社会责任。印刷企业是有污染的企业，绝对不能以破坏环境为代价发展生产。要尽量采取新技术、新材料、新工艺，减少污染物的排放量，求得又好又快的发展。二要大力开拓循环经济，把企业主导产品生产过程中的肥料，通过研发，在企业内部再利用。对于那些无法利用和处理的、使用过PS版、胶片等把他们集中收放起来，买给或送到专门回收公司进行专业化处理，切不可焚烧或乱扔，污染大气环境。
　　
　　企业还要重视厂容厂貌。在厂区尽可能利用空闲地植树，美化、绿化环境。这样可以大大提高厂区的空气质量，使员工感到舒适和愉悦，也有利于员工身心健康，提高出勤率和劳动生产率，必然产生巨大的稳定生产力。